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关于破坏意义的规范与理论

.net:让我们从一个简单的开始:该机构是否有一个决定性的时刻或项目?
丹加德纳:
早期代码与理论(C&T)我们设计的历史索尼古典VIP网站,这对我们来说很重要。对于整个行业来说,它也是开创性的:我们是最早在Macromedia主页上使用Flash视频的公司之一。当我们推出时风格大战为庆祝20世纪80年代嘻哈纪录片的重新发行,我们获得了很多认可,包括Webby,Horizon Interactive Award和SXSW奖。与康卡斯特建立合作关系,将我们的服务从网络扩展到电视和移动等平台,以及远离Flash网站。推出每日野兽也是关键 - 它给我们带来了出版界的恶名。我们从与Tina Brown合作过程中学到了很多东西,这仍然是我们今天的设计思想,不仅是出版网站,还有我们所从事的品牌体验。

.net:你是怎么来的?
布兰登拉尔夫:
在离开纽约大学之前,我想在大学里上课,通过代码和理论进行概念设计。当Dan和我创办公司时,一位好朋友建议我们使用它。

.net:公司现在有多大?
DG:
三个办事处约有175人:纽约市,旧金山和马尼拉。我们仍然觉得像一个小家族公司恰好有点大。

.net:你的客户名单读起来就像是道琼斯最好的人。你怎么着陆这么大的鱼?
迈克尔马丁:
我们一直专注于交付。当我们遇到一个潜在客户时,我们会通过他们的一些投资组合部分,更少关注字面结果;更多关于客户挑战和我们的战略方法。我们是在会议中勾勒出想法和概念的粉丝:这让客户感到非常舒适,我们对我们的工作充满热情并拥有交付的记录。我们为客户提供具有吸引力的产品和服务,这些产品和服务与我们良好的文化契合:它是吸引和保留一些行业最佳产品的关键。市值和年度数字支出并没有推动我们追求的目标。我们寻找我们认为可以进一步推动的创新型公司,并共同努力寻找正确的道路。

.net:'破坏性':它究竟意味着什么?正确的秘诀是什么?
DG:
首先,在像我们这样的行业,有“最佳实践”。在战术层面,我们努力挑战“最佳实践”的概念,而不仅仅是熟悉的概念。其次,要想具有破坏性,你必须考虑哪些创意可以改变你所从事的项目或行业的过程。你不应该把注意力放在与众不同的方面。您应该考虑可以利用的机会以及可以创造差异化的地方。对于客户来说,成功的样子应始终存在。通常它需要本能而不是数据驱动的决策。

After a convoluted series of moves since its 2001 inception, Code and Theory moved in 2012 to its current premises at 575 Broadway, New York, and took on its most ambitious renovation project to date.

自2001年成立以来,经过一系列令人费解的举措,“规范与理论”于2012年迁至纽约百老汇575号的现有场所,并承担了迄今为止最雄心勃勃的改造项目。

.net:有这么多种类的客户,你如何在一个月内将Vogue从概念和创意上跳跃到下一个Dr Pepper?
BR:
它始终以沟通挑战开始。每个品牌都有自己的资产,故事,传统以及最重要的客户。您需要调整设计,使其适合品牌或品牌声音。

.net:你会给一个规模较小的机构提供什么建议?
BR:
重要的是要相信自己的直觉,并且在做出错误决定时要保持谦虚,并确保快速解决问题。如果所有其他方法都失败了,那就比其他人更努力工作,最后通常会解决一些问题。

.net:与超级苛刻的客户合作是否有秘密?
迈克特雷夫:
毫无疑问,虽然存在极端情况,但每个客户都会提出自己的挑战:业务相关,创造性或组织性。由于我们对自己要求很高,我们理解要求苛刻的客户,特别是从创造性的角度来看。这通常会带来最好的工作。关于合作的过程,我的经验是,处理要求苛刻的客户的最佳方式是透明和过度沟通。大多数关系困难来自对问题,复杂性,期望或目标缺乏了解。因此,早期沟通,往往似乎把反应性和愤怒从等式中解脱出来。

史蒂夫贝尔:要求苛刻的客户面临的挑战是平衡工作顺利的愿望和做好工作的目标。因此,与客户建立和建立信任非常重要 - 如果你不认为你前进的方向是最好的,它将帮助你以建设性的方式说“不”。了解客户的特定挑战,结构和流程也很重要。我们尝试映射到客户端,同时保持对自己的忠诚。这是一个艰难的平衡行为。

.net:您与客户的合作程度如何?
公吨:
这取决于项目和关系。我们从一个角度来看,我们越能够理解客户和客户客户的目标,挑战,愿望和挫折,我们就能更有效地解决他们的问题。例如,通过我们的出版客户,我们会在定义阶段尽可能地将我们的团队嵌入新闻编辑室和技术部门。这样,我们就可以在编辑和讲故事的过程中理解工作流程和痛点。但有一点是分离是好的。我们确实需要时间考虑潜在的解决方案,然后以新思维回到客户手中。

SB:我们认为引入局外人对事物的看法是非常有价值的。这并不是说我们不会沉浸在他们的品牌,简报或观众中;我们这样做,但我们总是C&T。有时,客户会利用我们向他们的团队指出他们无法做到的事情。当它来自“专家”时,正如他们所说的那样,同事们更容易接受所提出的观点。我认为真正的嵌入会导致这些人在决策和协调方面产生很大的冲突。但是,我认为可能存在某些成功发生的情况。

.net:Web标准与应用程序。你看到胜利者了吗?
DG:
当应用程序第一次出现时,我看到了90年代共享软件/免费软件巨大时的类比。所有这些都在线;通过浏览器可以实现更多功能。当移动应用程序问世时,似乎我们都回归到了共享软件时代。今天,我们在如何通过移动网络浏览器提供相同价值以利用基于网络的交付方面变得更加复杂。也就是说,您的计算机上仍然存在软件角色,而且应用程序中仍然存在软件角色。您必须考虑整个生态系统以及每个生态系统的机会和利益。

Work took four months and included everything from painting over every interior inch of the office to framing the interior windows with LED lights to custom flooring and the repurposing of nearly 100 feet of glass walls. The 45,000-book library (with its own card catalogue) remains untouched.

工作花了四个月的时间,包括从办公室的每个内部空间上画到用LED灯构成内部窗户到定制地板以及重新调整近100英尺玻璃墙的所有内容。 45,000册图书馆(有自己的卡片目录)保持不变。

.net:物联网。你认为它改变了设计和开发吗?
约书亚戴维斯:
绝对:15年前,计算机是一个封闭的环境。物理的东西,如计算器或闹钟,是由制造商生产的,你只能在一个容量中使用那个“东西”。随着越来越多的信息转移到云端,更多的对象变得与互联网连接,更多的人可以访问它们,我认为会有大量的应用程序可以执行超级特定的任务,吸引非常有限的社区。就像我发送当天第一条推文时制作咖啡的咖啡机一样。也许只有10个人会使用它,但那样就可以了。大型公司将不再需要做出这些设计和开发创新决策。此时,我们可以让品牌的消费者帮助定义它。

.net:现在谁给你留下了深刻的印象?
公吨:
Brian Roettinger他是洛杉矶一位出色的艺术家和设计师,曾为Aaron Curry和Andy Warhol的艺术家专着,Saint Laurent的原创画作,以及No Age和Liars等令人难以置信的乐队的艺术品和包装工作。我相信Todd Hido(www.toddhido.com)是今天最鼓舞人心的摄影师。无论是在乡村小镇的后街穿过汽车的冰冻窗户进行风景拍摄,还是在空无一人的汽车旅馆拍摄肖像照,他的作品总是独创的。没有Mas是一些有史以来最好的街头和体育相关服装。在其他任何地方你都找不到经典的Costacos Bros'LA Law海报,它永生在T恤上。最后,林赛阿德尔曼:她的灯光是雕塑。干净利落。

.net:对于想要加入你的雄心勃勃的年轻设计师或开发者,您有什么建议?
JD:
我最好的建议是不要听取意见。当我刚开始时,我读了三本真正激励我的书。第一个是[保罗科埃略]的炼金术士:这是关于了解你的道路。第二个是The Fountainhead,因为它教会我不像Peter Keating这样的复印机;它激励我成为不可能的人,就像霍华德罗克一样。第三个是由Andrew Carnegie委托的Think and Grow Rich。我喜欢它的原因是因为它在失败方面有很好的教训,它只在成功之前发生。我的建议是阅读这三本书,找到你的路径并走过去,冒险。

.net:成功的公式是什么?
BR:
如果你有一个成功的公式,你就不是很有创业精神。好的企业家不断改变成功对他们意味着什么。在C&T,我们根据新工具,品牌和技术调整我们的思维和战略,这是一个不断发展的目标。这一切都是为了实时工作以保持领先于适合我们客户的一切 - 而不仅仅是跳上最新的时尚。

.net:你在这个过程中学到的最重要的一课是什么?
BR:
我学到的最重要的经验之一就是你真的和下一个项目一样好。另一个是你必须向前看,而不是向左和向右寻找灵感。

DG:从早期开始,C&T已经发展了很多。我从建立和经营公司中学到的最重要的事情就是没有正确的方法去做。我认为限制自己倾听别人的声音,告诉你应该怎么做,不允许你自由进化和创造差异化。窃取感觉正确并发明其他一切。我学到的另一件事是永远不要害怕承担风险。

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