模糊的品牌线条

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当我们第一次开始在约翰逊银行开展大型品牌项目时,客户会要求查看我们的“流程”。所以我们尽职尽责地写下了我们认为这个过程应该是什么。而且,除了一些调整,研究,战略,设计和实施的初始步骤仍然存在。

但最近,我对这四个核心阶段进行了两次补充。在实施阶段之后,嵌入项目(或重新启动项目)的方式变得越来越重要。

此外,战略和设计之间的界面,第二步和第三步之间的模糊,已经变得更加突出。正是这种交叉点经常导致品牌项目中最困难,讨论和分歧,这使我在本书中概述了这个过程的一半步骤。

有一次,这一步骤很明确:战略和叙述为接下来的事情提供了无可辩驳的口头基础。战略家的PowerPoint幻灯片的重击 - 打印出来并放到设计师的桌子上 - 既听得见又有意。这些庞大的文件已经签署。他们渗透了庄严。外卖很清楚:不要惹我,否则......

有一段时间,我们试图遵守规则。如果出现了一个在商定的叙述上得到改善的视觉想法,我们就独自留下了。如果我们觉得所提供的叙述有点嗡嗡声,我们专注于视觉解决方案,将其带入生活。

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但是,随着我们开始自己开展口头工作,一些关键问题开始展开。我们希望允许设计阶段的想法循环回来,并允许重新制作之前的内容。当我们解决一些非常棘手的品牌架构问题时,我们意识到此时创造性的解决方案也可以提供宝贵的战略胶水。当我们开始命名项目时,很明显只同意一个策略,一个名称和一个设计是非常危险的,特别是如果全局名称检查可以随时排除整个路线。

因此,为了应对这种情况,我们开始修改我们的工作方式。是的,我们会得到广泛认同的口头工作,但我们会半开门,以防视觉创意提供另一个方向。例如,作为日本空间天文台的核心思想,“将宇宙带到地球上”的想法出现在设计阶段。但是我们能够将它向后移动到叙事阶段。

有几次,我们在设计阶段处理了品牌架构,这反过来又提出了解决结构问题的全新方法(例如我们的皮尤中心计划)。随着我们越来越多地在命名方面工作,我们开始将每个入围名称视为自己的实体。因此,虽然正在进行法律检查,但客户可以看到对比类型的名称如何将它们带入不同的战略方向。

最近,由于时间紧迫,我们不得不将设计,命名,品牌架构和设计分解为一个超级阶段,同时追求多条路线。这创建了一个更灵活,更灵活的流程,更适合某些客户。做得好,这意味着我们都能看到并行的叙述和设计场景。而不是像以前一样一个接一个地,这是更有压力,困难,往往更昂贵,但很有趣,非常有用。

不要觉得这个跨步骤只能由像约翰逊银行这样的公司进行,后者将战略和设计融入内部。其他公司在将一方转换为另一方时同样敏捷。以咨询公司Circus为基础,该公司无缝促进了大教堂集团与发展证券公司的合并,共同创造了U + I(联合和工业)的名称,并与北方合作开展了新的身份。

另一个例子是Jane Wentworth Associates,这家公司已经掌握了同意品牌战略,引入设计公司,然后合作创建一些文化领域最具开创性的工作。

有一天,战略和设计可能会合并为一个大舞台,并且中间任何半步的需求将被否定。但是,仅仅持续一段时间,特别是虽然不同的人物正在分裂的任何一方,“步骤2.5”可以帮助我们所有人弥合差距。

这篇文章最初出现在计算机艺术问题260;在这里买

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